ساختار وظیفه ای عامل موفقیت مدیران استارت آپی و سازمان های فناور

به گزارش خبرگزاری مهر، یک کارشناس حوزه فناوری در یادداشتی درباره ساختار وظیفه ای عامل موفقیت مدیران استارتاپی نوشته است: «شاید اگر ۱۰ سال پیش نام «استیو جابز» را جایی می شنیدیم یا در موردش صحبت می کردیم، اطمینان نداشتیم که همه مردم آن را به خوبی بشناسند، اما امروز که در عصر دیجیتال قرار داریم، خواسته یا ناخواسته درگیر تغییراتی شده ایم که به این عصر مرتبط است و در حال حاضر شک نداریم که استیو جابز یکی از شناخته ترین افراد در جهان دیجیتال است.

اکنون اگر کسی تصمیم می گیرد که کسب و کار جدیدی را در جهان آی تی به راه اندازد، بدون شک نگاهی به سیستم های مدیریتی استیو جابز خواهد داشت. در میان استارتاپ ها و شرکت های معتبر فناوری اطلاعات، جابز به عنوان یک مدیر سنت شکن، شناخته شده است. او شیوه مدیریتی اپل را تغییر داد و برخلاف نظریه های سازمانی و استانداردی که تا آن زمان وجود داشت عمل کرد.

از نظر جابز برای مدیریت نیاز به هیچ مهارت خاصی نبود و شما نیاز ندارید به طور مادرزادی یک مدیر باشید. او متخصصان را با مدیران جایگزین کرد و با این کار جلوی رقابت مخربی که میان شرکت های معتبر و شناخته شده وجود داشت، را گرفت.

همه اپل را بعنوان یک شرکت نوآور می شناسند که هم در حوزه سخت افزار و هم در حوزه نرم افزار موفق عمل کرده است. در یک بازه زمانی استیو جابز اپل را ترک کرد اما در سال ۱۹۹۷ به اپل بازگشت و در دوران مدیریت او تعداد کارمندان اپل و همچنین درآمد این شرکت افزایش پیدا کرد.

"در میان استارتاپ ها و شرکت های معتبر فناوری اطلاعات، جابز به عنوان یک مدیر سنت شکن، شناخته شده است"بسیاری از تحلیلگران به آنالیز رفتار سازمانی و همچنین نحوه تفکر استیو جابز در رابطه با مدیریت پرداخته اند.

اپل یک شرکت چند محصولی است و در زمان بازگشت استیو جابز به اپل، ساختار این شرکت مانند دیگر شرکت های بزرگ نظیر جنرال موتورز بود و هر محصول، بخش یا دپارتمان مخصوص خودش را داشت که سود و زیان آن به صورت جداگانه حساب می شد. در چنین حالتی بیشتر مدیران دپارتمان های مختلف دائما با یکدیگر در حال رقابت ناسالم و به نوعی دعوا بودند. در چنین شرایط هیچ خبری از همکاری میان دپارتمان های مختلف نبود و در همان زمان جابز شروع به سنت شکنی در این رابطه کرد.

از نظر او این سیستم یک سیستم جزیره ای بود که منجر به موازی کاری شده و جلوی خلاقیت و نوآوری در شرکت های بزرگ را می گرفت.

جابز سنت شکنی کرد و مدیران کل واحدهایش را در یک روز اخراج کرد. او کل شرکت را در یک ساختار واحد قرار داد و سود و زیان و همچنین بخش های عملیاتی را در یک سازمان واحد در نظر گرفت. او با این سیستم مفهومی با نام «ساختار وظیفه ای»را ایجاد کرد و آن را جایگزین مناسبی به جای ساختار مبتنی بر محصول دانست.

مسلما تامل برانگیز است که اپل هنوز هم براساس همین ساختار فعالیت می کند و میزان درآمد خالص این شرکت بعد از ایجاد این تغییرات تا امروز، حدود بیشتر از ۴۰ درصد رشد داشته است.
البته برخلاف آن چه که به نظر می رسد، ساختار وظیفه محور دارای ساختار پیچیده تری نسبت به ساختار بخشی یا همان مبتنی بر محصول است.

در این ساختار معاونان شرکت، مسئولیت واحدهای وظیفه ای موجود در سازمان را به عهده می گیرند.

در ساختار وظیفه محور، یک ساختار یکپارچه تحت مدیریت واحد یک نفر و معاونانش را شاهد خواهیم بود. تا قبل از فوت استیو جابز، او بعنوان مدیرعامل این وظیفه خطیر را به عهده داشت و در حال حاضر هم تیم کوک جایگزین بسیار مناسبی برای او شده است. در این ساختار تیم کوک در راس شرکت قرار گرفته است و کلیه وظایف مختلف نظیر طراحی، مهندسی، تولید، بازاریابی و حتی خرده فروشی هر محصولی که تولید می شود، تحت تظارت مستقیم مدیریت قرار می گیرد.

با اینکه اپل به نوعی یک شرکت هلدینگی به حساب می آید اما به جز تیم کوک هیچ فرد یا مدیرعامل دیگری در ساختار این شرکت و شرکت های زیر مجموعه اش وجود ندارد که بر تمام فرایندهای یک محصول، از زمان طراحی تا فروش نظارت مستقیم داشته باشد. به این ترتیب مدیران زیرمجموعه ها نمی توانند، با مدیریت ناکارآمد متخصصان عملکرد آن ها را دچار اختلال کنند.

در حالی که نظریات سازمانی و استانداردها این مدل را به عنوان یک مدل استاندارد قبول نکرده اند اما استیو جابز موفقیت اپل را در گروی اجرای این ساختار سازمانی می دانست. براساس کلیه نظریات سازمانی، برای جلوگیری از تداخل کارها و تصمیم گیری های مرتبط برای هر محصول باید یک شرکت جداگانه ثبت شده و آن محصول با یک برند و ساختار مجزا به مشتری نهایی ارائه شود.

اما استیو جابز بر خلاف جهت آب شنا کرد و نشان داد که لزوما ساختار سازمانی بخشی، یک ساختار موفق نیست و ساختار وظیفه ای هم می تواند منافع بسیاری را از نظر فناوری یا نوآوری برای شرکت ها به ارمغان بیاورد.

ساختار وظیفه ای عامل موفقیت مدیران استارت آپی و سازمان های فناور

استیو حابز نشان داد که اگر شرکت یا سازمانی را دارید که هدف اصلی آن داشتن نوآوری های مستمر است، ساختار وظیفه ای بهترین انتخاب برای مدیریت در این دسته از سازمان ها خواهد بود.

"در یک بازه زمانی استیو جابز اپل را ترک کرد اما در سال ۱۹۹۷ به اپل بازگشت و در دوران مدیریت او تعداد کارمندان اپل و همچنین درآمد این شرکت افزایش پیدا کرد"اپل یک هدف اصلی برای خود تعیین کرد و تصمیم بر ساخت محصولاتی گرفت که ضمن داشتن نوآوری باعث آسان شدن زندگی مردم شود.

اپل بر ساختار وظیفه ای تمرکز کرد تا تخصص و دانش افراد در سازمان بیشترین اهمیت را به عنوان یک عامل تعیین کننده پیدا کند. او به همه متخصصان و افراد با تجربه خود در حوزه آی تی اعتماد کرد و به آن ها اجازه تصمیم گیری داد و با این ساختار موازی کاری میان واحدهای موازی را به حداقل رساند. به این ترتیب رده بندی های سنتی سازمانی را نیز کمرنگ کرد.

در ساختار استیو جابز اگر معاون نوآوری و تحقیقات او تشخیص می داد که باید روی یک فناوری سرمایه گذاری انجام شود، مدیرعامل شرکت زیرمجموعه نیز باید تابع نظر معاون خود باشد. از دیدگاه استیو جابز، بار اصلی در یک شرکت فناوری محور بر دوش کارمندان و متخصصانی است که در زمینه تحقیقات و توسعه فعالیت دارند.

بیشتر مدیران به سود و زیان های کوتاه مدت بیش از حد توجه می کنند و این توجه باعث می شود که حوزه های فناوری و تحقیق و توسعه در شرکت های فناوری همیشه یک واحد زیان ده در نظر گرفته شوند و به همین دلیل است که معمولا مدیران در ساختار مبتنی بر محصول این واحدها را حذف می کنند. اما استیو جابز با تغییر ساختار اپل به ساختار وظیفه ای جلوی وارد شدن فشارهای مالی کوتاه مدت به واحدهای تحقیق و توسعه را گرفت.

او با جداسازی حوزه های وظیفه ای و تخصصی، ساختار جدیدی را ایجاد کرد.

از نظر او در جلسات مشخص کردن نقشه راه محصول، تیم مالی شرکت نباید حضور داشته باشد و در مقابل آن تیم مهندسی هم نباید در قیمت گذاری ها دخالتی داشته باشند.

اپل شرکتی نیست که در آن تعدادی مدیر کل وجود داشته باشد که به کار متخصصان نظارت دارند، بلکه در اپل این متخصصان هستند که به هدایت دیگر متخصصان در سطوح مختلف می پردازند. مشخصا برای رسیدن به موفقیت در چنین سیستم مدیریتی نیازمند ابزارهای خاصی خواهیم بود. اپل برای این کار از نرم افزارهای اختصاصی خود استفاده کرد به گونه ای که به شکل آبشاری متخصصان از راس تا کف بسته به نیاز با یکدیگر در ارتباط بوده و تخصصی ترین و جزئی ترین فعالیت ها را نیز با یکدیگر پیش می برند.

در اصول اولیه ای که اپل قرار داده است، متخصصان تنها تا سه سطح پایین تر از خود در جریان جزئیات قرار می گیرند و در دیگر مواقع کلیات را در نظر می گیرند. برای پیاده سازی ساختار وظیفه ای، ابزاری که بتواند به صورت جزئی و همچنین در کنار آن به صورت کلی امکاناتی را در اختیار متخصصان قرار دهد تا بتوانند با استفاده از آن مدیریت کنند، ضروری به نظر می رسد.

می توان در یک سرویس مدیریت در ساختار وظیفه ای به سادگی به مدیریت وظایف در سطوح مختلف پرداخت. با استفاده از این ابزار می توان سازمان و نیروها را در هر شرایطی حتی مواردی که نیاز به دورکاری است، در قالب تیم های مختلف مدیریت کرد.

امکاناتی نظیر داشبورد مدیریتی هوشمند، گزارش های روزانه، تگ گذاری وظایف، تعریف وظیفه و اولویت گذاری آن ها از ابتدایی ترین امکاناتی است که این سرویس مدیریتی در اختیار کاربرانش قرار می دهد.

"در چنین حالتی بیشتر مدیران دپارتمان های مختلف دائما با یکدیگر در حال رقابت ناسالم و به نوعی دعوا بودند"استیو جابز نیز برای کار تیمی در اپل و مدیریت متخصصان از سیستمی مشابه با آن استفاده کرده است. ساختاری که در آن وظایف تعریف شده و به متخصصان محول می شود و از ابتدای تعریف یک وظیفه تا انجام آن سطوح مختلف مدیران بر انجام درست وظیفه نظارت دارند و در صورت نیاز آن را بازبینی و اصلاح می کنند.

در ساختار در نظر گرفته شده در این سرویس مدیریت هر کاربر قادر است تا زمان کاری خود روی وظایف مختلف را ثبت کند تا در انتهای انجام تسک، بتواند بهره وری خود را مورد ارزیابی قرار دهد. در این سیستم تمامی جزئیات و حتی فایل های مورد نیاز می توانند به وظیفه های تعریف شده الصاق شوند.

بزرگترین مزیت این سرویس، ابری بودن این سرویس است، سرویسی که برای دسترسی به آن نیازی نیست که در سازمان باشید یا از شبکه داخلی سازمان استفاده کنید. با استفاده از این سرویس می توان به مدیریت و نظارت وظایف از هر جایی و در هر زمانی پرداخت.

اگر به عنوان یک استارتاپ یا سازمان بزرگی که در حوزه فناوری اطلاعات یا دیگر صنایع فعالیت دارید و به این نتیجه رسیده اید که ساختار وظیفه ای می تواند پویایی و چابکی سازمان شما را تضمین کند، از ابزار مناسبی مانند سرویس مدیریت جهت مدیریت ساختار انتخابی خود استفاده کنید. استفاده از این نوع سرویس مدیریتی منجر به عملکرد بهتر متخصصان و تصمیم گیری بهتر مدیران می شود.

زیرا در این سیستم تمامی روال ها و فرایند های کاری مستند شده و همه آمار براساس عدد و رقم جلوی چشم شما قرار می گیرد تا بتوانید به صورت مشهود تصمیم گیری های بهتری براساس وظایف تعریف شده و نحوه عملکرد متخصصان در سطوح مختلف داشته باشید.

در سرویس مدیریت دانش در سازمان، انجام خواهد گرفت و دغدغه ای برای مستند نشدن دانش نیروهای متخصص و از بین رفتن دانش سازمان وجود نخواهد شد.

مشکل بسیاری از سازمان ها از آن جایی شروع می شود که به دلیل بحث ها، تصمیم گیری های چند جانبه و موازی کاری هایی که توسط مدیران رده های بالاتر انجام می شود، به بن بست می خورند. در ساختار وظیفه محور این امکان فراهم شده است که در ۴ سطح مختلف مدیریتی و تخصصی کلیه جزئیات در سیستم ثبت شده و کلیه راهکارها براساس گزارشات، آمارهای مستند ارائه شود، همچنین دانش سازمان مستند و مدیریت شود.

گلسا ماهیان کارشناس حوزه فناوری در این یادداشت تاکید کره است: انتخاب یک ساختار سازمانی مناسب و استفاده از ابزاری بهینه برای اجرای آن ساختار می تواند منجر به تولید محصولاتی بی نقص و عالی، نظیر محصولاتی مانند محصولات شرکت اپل شود که مشتریان از روزها قبل از ارائه محصول برای خرید آن ها، حتی در هوای سرد در صف های طولانی قرار گرفته و اشتیاق ویژه ای برای خرید دارند.