تشریح شیوه انتخاب و انتصاب مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی/ قرار گرفتن مدیران جوان توانمند در کنار مدیران با تجربه

به گزارش گروه اقتصادی خبرگزاری دانشجو حوه انتصاب مدیران همواره از دغدغه‌های اصلی دستگاه‌ها و سازمان‌ها بوده به طوری که تلاش می‌شود تا ضمن تداوم حافظه سازمانی، اقدام به بکارگیری افراد متخصص و تازه نفس و همسو با سیاست‌های جدید کرد.

‌‎از تجربه‌های موفق وزارت اقتصاد در دولت سیزدهم، استفاده از کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی برای شناسایی افراد دارای توانمندی‌های مدیریتی در سطح وزارتخانه و مدیران کل استانی بوده است. این تجربه که برای اولین بار در وزارت امور اقتصادی و دارایی به کار گرفته شد، توانست با استفاده از مدل‌های موفق جهانی، دریچه‌ای جدید را در عرصه مدیریتی وزارتخانه باز کند.
‌‎برای تشریح سازوکار انتصابات و اطلاع از جزییات این فعالیت به گفتگو با "علی بنیادی" رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی نشستیم.
‌‎وی می‌گوید: انتصاب نادرست یک مدیر می‌تواند آثار سوء و ناگواری را به دنبال داشته باشد که از جمله آن‌ها می‌توان به ناکارامد شدن سیستم،  دلسرد شدن نیرو‌های متخصص یک سازمان و هدر رفت منابع اشاره کرد.
‌‎به گفته بنیادی، استفاده از مدل‌های معتبر جهانی می‌تواند میزان خطا در انتصابات را به حداقل برساند.

‌‎**مکانیزمی برای کاهش ضریب خطا در انتصاب مدیران

‌‎ رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت اقتصاد در گفتگو با شادا گفت: وزارت اقتصاد در ابتدا مکانیزمی را طراحی کرد که بتواند ضریب خطا در انتصابات را به حداقل برساند که هم ضرورت علمی و هم ضرورت آیین نامه‌ای داشت.
‌‎"علی بنیادی" افزود: این مکانیزم را مورد استفاده قرار دادیم تا از شایستگان در پست‌های مدیریتی استفاده کنیم و بنابراین حتی در گزارش‌هایی که برای رییس سازمان امور اداری و استخدامی ارسال کردیم، درخواست شد که این تجربه موفق به سایر حوزه‌ها تسری یابد که شورای عالی اداری  این مسیر را هموار‌تر کرد.
‌‎وی خاطر نشان کرد: پیش از این در سطح رییس یک اداره و سطوح پایین‌تر، این مدل ارزیابی‌ها وجود داشته، اما در سطح هیئت مدیره شرکت‌ها هرگز وجود نداشته است.

‌‎** هزینه سنگین انتصاب نادرست مدیران

‌‎ رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی گفت: ما در ابتدا که این مسیر را شروع کردیم،  نگران بودیم و نمی‌دانستیم که مورد پذیرش قرار می‌گیرد یا خیر؟ فشار‌ها روی وزارتخانه و برخی بخش‌ها بالا بود، اما خوشبختانه این طرح، نتیجه بخش بود و به جلو رفت.
‌‎بنیادی با بیان اینکه البته به این معنا نیست که در همه انتصابات این مسیر طی شد، اضافه کرد:، اما درصد موفقیت اینگونه انتصابات در دنیا بالا بوده و امتحان خود را پس داده است.
‌‎وی خاطر نشان کرد: باید توجه داشت هزینه یک انتصاب نابجا، بسیار زیاد است، زیرا هم هزینه جابجایی را دارد و هم برخی هزینه‌های پنهان مثل بی انگیزگی کارشناسان و نیرو‌های متخصص مجموعه را تحمیل می‌کند.
‌‎بنیادی اضافه کرد: اگر مدیریت در وزارت اقتصاد بخواهد با سرعت و نوآوری بیشتر به پیش برود، لازمه اش استفاده از علم روز در کنار استفاده از تجربه با استفاده از مدل‌های علمی است.
‌‎ رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی گفت: موضوع انتصابات یک موضوع محوری است، زیرا مطالعاتی که در دنیا در حوزه نظامات اداری انجام شده نشان می‌دهد که یک انتصاب خوب می‌تواند مسیر پیش رو را هموار کند، اما یک انتصاب نامناسب حتی باعث عقبگرد شود.
‌‎بنیادی افزود: بر اساس یک تحقیق، هزینه انتصاب نابجای یک مدیر مورد بررسی قرار گرفت که نشان داد هزینه بسیاری بالایی را تحمیل می‌کند.
‌‎وی با اشاره به پیامد‌های منفی انتصاب نادرست در پست‌های مدیریتی، گفت: زمانی که یک فرد نامناسبی را در پستی منصوب کنند باعث افت کارآمدی می‌شود، انگیزه افراد متخصص حاضر در سیستم که خود را محق می‌دانند، افت می‌کند. اهداف و ماموریت سیسم محقق نمی‌شود و پسرفت رخ می‌دهد.
‌‎بنیادی خاطر نشان کرد: بررسی‌های انجام شده در سایر کشور‌ها حاکی از این است که انتصاب نابجا هزینه زیادی دارد، اما از سوی دیگر، هزینه تغییر دادن فردی که به نادرستی منصوب شده نیز به شدت بالاست؛ بنابراین در دنیا به ترسیم یک سازوکار کارامد و موثر در انتصابات توجه شده است تا هزینه انتصابات نادرست کاهش یابد.

‌‎**تاکید دولت سیزدهم بر تصدی مدیریت‌ها توسط افراد واجد شرایط

‌‎ رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی گفت: پس از استقرار دولت سیزدهم و شروع به کار وزیر اقتصاد، به این موضوع توجه شد که پست‌های مختلف مدیریتی در وزارت اقتصاد و سازمان‌های زیرمجموعه این وزارتخانه، ادارات استانی، شرکت ها، بانک‌ها و بیمه ها، توسط افرادی که صلاحیت‌های لازم را دارند تصدی شود.
‌‎وی با اشاره به اقدامات مطالعاتی اولیه برای ترسیم مسیر پیش رو، اظهار داشت: در ابتدا، افرادی که در جایگاه‌های مختلف هستند مورد ارزیابی قرار گرفتند. همه افرادی که پیش از این منصوب شده بودند جزو خوبان و خبرگان نظام اداری بوده اند؛ اما برخی جابجایی‌ها اتفاق افتاده و برخی پست‌ها خالی شده بود.
‌‎بنیادی اضافه کرد: برخی افراد به دلیل استعفا، جابجایی، بازنشستگی و ... فضا را برای حضور افراد جدید در عرصه مدیریت بانک ها، بیمه ها، شرکت‌های دولتی، وزارت اقتصاد و سازمان‌های زیرمحموعه باز کرده بودند.
‌‎وی با بیان اینکه بر این اساس، پست‌های خالی و پست‌هایی که نیاز به تغییر دارند مشخص شدند، ادامه داد: در گام بعد بحث این بود که این پست‌ها توسط چه کسانی تصدی شود.

‌‎**راهکار بینابینی وزارت اقتصاد در انتصاب مدیران

‌‎ رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی خاطر نشان کرد: مدیران عامل بانک ها، بیمه ها، سازمان ها، کارشناسان و مسولان، پیشنهاداتی برای انتصاب در جایگاه‌های مختلف داشتند.
‌‎وی با بیان اینکه وزارت اقتصاد، چند رویکرد را در مقابل این خواسته‌ها می‌توانست اتخاذ کند، گفت: رویکرد اول، مقاومت بود، بدین معنا که به این پیشنهادات بی توجه باشد و خود وزارتخانه، افرادی را انتخاب کند.
‌‎بنیادی افزود: رویکرد دوم، مراجعه به آرای کارشناسان مختلف و پذیرش کامل درخواست‌ها بود، یعنی اینکه پیشنهاداتی که عرضه می‌شد را با روی گشاده پذیرا باشیم و عینا همان انتصابات را انجام بدهیم.
‌‎ رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی اضافه کرد:، اما وزارتخانه هیچ کدام از این رویکرد‌های صفر و یکی (مقاومت یا پذیرش به عینه همه پیشنهادات) را قبول نکرد و به سراغ راهکار بینابینی رفت.
‌‎وی تصریح کرد: بر این اساس، وزارتخانه، رویکرد سومی را اتخاذ کرد تا بتوانیم افراد را در یک مسیر مشخص ارزیابی کرده و شایستگان را انتخاب کنیم.

‌‎** استفاده از تجربه جهانی در انتخاب و ارزیابی مدیران

‌‎ رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی با بیان اینکه رویکرد بینابینی وزارت اقتصاد، برگرفته از تجربه جهانی بود، گفت: تلاش کردیم از تجربه‌های جهانی در انتخاب و ارزیابی افراد برای پست‌های مختلف استفاده کنیم.
‌‎وی با تشریح سیر تاریخی ارایه مدل‌های ارزیابی صلاحیت مدیران، گفت: مدل‌های اولیه ارزیابی و توسعه در جنگ جهانی دوم ظهور کردند.
‌‎بنیادی یادآور شد:  به عنوان مثال دولت‌ها وقتی می‌خواستند یک فرمانده نظامی برای خود انتخاب کنند، آزمون و خطا‌های گسترده‌ای را انجام دادند تا به یک مدل منطقی دست پیدا کنند.
‌‎وی ادامه داد: مثلا در جنگ جهانی دوم برای انتخاب فرماندهان به تجربه‌های شخصی مراجعه کردند، بعد رفتند سراغ آزمون چهره بینی که آزمون و خطای زیادی داشت.
‌‎بنیادی اضافه کرد: ظهور روانشناسی صنعتی باعث شد که ویژگی‌های کارامدتری را برای ارزیابی انتخاب کنند، مثلا اینکه برای یک پست مدیریت بازار یابی یا مدیریت مالی، فرد مناسب باید درونگرا باشد یا برونگرا؟
‌‎ رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی افزود: بدین ترتیب در مراحل اولیه، ویژگی‌های شغل، مشخص می‌شد و سپس به سراغ روانشناسی می‌رفتند تا ارزیابی کنند که آیا گزینه‌های مطرح شده،  برای آن پست مشخص، مناسب  هستند یا خیر.
‌‎وی گفت: در گام‌های بعدی، به تدریج این روند، رشد کرد و آزمون‌های جدید نیز مطرح شدند، به عنوان مثال، پرونده‌ها و موضوعاتی را مطرح می‌کردند و از نامزد‌های پست‌های اداری یا مدیریتی خواسته می‌شد که آن موضوع را حلاجی کنند.
‌‎بنیادی افزود: به عنوان مثال یک چالش یا موضوع بانکی یا بیمه‌ای مطرح می‌شود و سپس از نامزد‌های پیشنهادی خواسته می‌شد که این وضعیت را تحلیل و نظر و راهکار‌های خود را ارایه کنند.
‌‎ ‎ رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی با بیان اینکه با پیشرفت مدل‌های ارزیابی در نهایت به مراکز ارزیابی و توسعه رسیدیم، گفت: در مواجهه با بازنشستگی یا کنار رفتن مدیران قدیمی باید آمادگی داشته و افراد ذیصلاح و جایگزین وجود داشته باشند.
‌‎بنیادی گفت: راهکار این است که افراد مستعد داخل سازمان را برای تصدی آن پست شناسایی کنیم، باید سیستم ارتقای مسیر شغلی در داخل یا خارج سازمان مشخص شود.

‌‎وی با بیان اینکه بر اساس مدل‌های بین‌المللی، ما بانک اطلاعاتی کارشناسان و مدیران را تهیه کردیم، اظهار داشت: در نهایت، برخی در پست‌های ارشد مدیریتی مشغول به کار شدند، برخی در سطوح پایین‌تر قرار گرفتند و برای بقیه نیز بانک اطلاعاتی در بخش بیمه ها، بانک‌ها و شرکت‌های دولتی فراهم کردیم.

‌‎**ترکیب کانون ارزیابی

‌‎ رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی درباره ترکیب کانون ارزیابی گفت: ترکیبی از افراد متخصص و شناخته شده به تفکیک حوزه‌های تخصصی مثلا بانک و بیمه در این کانون حضور داشتند.
‌‎وی با بیان اینکه این کمیته یک ترکیب ثابت و یک ترکیب متغیر داشت، افزود: ترکیب ثابت متشکل از برخی معاونت‌ها بود، مثلا برای مدیران استانی، معاونت توسعه و امور استان‌ها عضو کمیته بوده و برای بانک‌ها معاونت بانک و بیمه عضو بوده است.
‌‎بنیادی ادامه داد: همچنین کارشناسان و متخصصان حوزه‌های مختلف نیز در این کمیته حضور داشتند، به عنوان مثال، در بحث بانکی و بیمه‌ای نیز متخصص‌های این حوزه، افراد مطلع از سازمان و یا شرکت هدف نیز حضور داشتند.

‌‎**  تست شخصیت در کنار تست‌های رفتاری

‌‎ رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی گفت: علاوه بر ویژگی‌های شخصیتی، شاخص‌ها و ویژگی‌های رفتاری نامزد‌ها را مورد سنجش قرار می‌دادیم.
‌‎وی با بیان اینکه یک آزمون تست ۳۵۰ سوالی را باید نامزد‌ها تکمیل می‌کردند، افزود: بدین ترتیب در نهایت برای افراد یک کارنامه صادر می‌کردیم که ویژگی‌های شخصیتی و مهارتی آن‌ها به صور کامل ارزیابی می‌شد.
‌‎بنیادی گفت: ما در ابتدا که اعلام کردیم اعضای هیئت مدیره به کانون ارزیابی بروند، این نگرانی بود که آیا افراد قبول می‌کنند که بیایند یا نه و اینکه آیا به آن‌ها بر نمی‌خورد و ناراحت نمی‌شوند؟
‌‎وی با بیان اینکه، اما خوشبختانه در روند اجرا، این نگرانی برطرف شد، اظهار داشت: "در ابتدا که به افراد می‌گفتیم در جلسات ارزیابی حضور یابند، می‌پرسیدند چه کتابی را باید بخوانند، چه آمادگی باید داشته باشند؟ اما به آن‌ها پاسخ می‌دادیم قرار است فقط خودتان باشید و باید در موقعیت‌های مختلف، مسایل و پرونده‌ها را حل کنید.

"مدیری که نتواند تیم ورکینگ تشکیل داده و از ظرفیت دیگران استفاده کند و همه کار‌ها را به دوش خود تحمیل کند، برای مدیرعاملی مناسب نیست""
‌‎ بنیادی اضافه کرد: بسیاری از این افراد در ابتدای روز، دلهره داشتند، اما در پایان روز، همه افراد راضی بودند، چون یک تصویر و ارزیابی از شخصیت شان وجود داشت، برخی از آن‌ها تماس می‌گرفتند (چه افرادی که منصوب می‌شدند و چه آن‌ها که واجد صلاحیت نمی‌شدند) تا گزارش ارزیابی صلاحیتشان را به آن‌ها تحویل دهیم.
‌‎وی افزود: در این ارزیابی به افراد می‌گفتیم که با وجود اینکه در پست مدیریتی قرار گرفته اند، اما چه نقاط قوت و ضعفی دارند، مثلا برخی تیم ورکینگ خوبی داشتند، اما از توان متقاعدسازی اندکی برخوردار بودند.

‌‎**سازوکار ارزیابی مدیران

‌‎ رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی با تشریح سازوکار ارزیابی مدیران در کانون ارزیابی گفت: فرایند کار اینگونه بود که پست‌ها و جایگاه‌ها مشخص می‌شدند، یک تیم، احراز صلاحیت‌های اولیه را بررسی می‌کرد و سپس جلسه ارزیابی تشکیل می‌شد.
‌‎بنیادی افزود: در ابتدا زمانی که با افرادی که نامزد بودند صحبت می‌کردیم تصورشان این بود که قرار است با آن‌ها مصاحبه تخصصی انجام شده و یا قرار است از آن‌ها آزمون گرفته شود.
‌‎وی با بیان اینکه نامزد‌ها برای هر پست که حداقل ۳ نفر بودند مورد ارزیابی قرار می‌گرفتند، اضافه کرد: ارزیابی اولیه نامزد‌ها به این صورت بود که مثلا آیا افرادی که در بانک یا بیمه دولتی قرار است کار کنند، آیا صبغه دولتی و شرایط انتقال به کار دولتی را دارند یا خیر؟
‌‎بنیادی خاطرنشان کرد: در واقع یک ارزیابی اولیه یا فیلتراسیون اولیه انجام شده و سپس گام بعدی برداشته می‌شد.
‌‎وی ادامه داد: گام بعدی این بود که ارزیابی شود که آیا گزینه‌های مورد نظر از حداقل مهارت‌های مدیریتی برخوردار هستند یا خیر؟
‌‎ رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی اضافه کرد: مثلا مدیری که نتواند با دیگران تعامل کند نمی‌تواند در جایگاه مدیرعاملی قرار بگیرد. مدیری که نتواند تیم ورکینگ تشکیل داده و از ظرفیت دیگران استفاده کند و همه کار‌ها را به دوش خود تحمیل کند، برای مدیرعاملی مناسب نیست. مدیر باید انگیزه بخش و اعتماد ساز باشد.
‌‎وی افزود: ما احراز صلاحیت‌های عمومی مدیریتی را در قالب کانون‌های ارزیابی و توسعه انجام می‌دادیم و بعد افرادی که حداقل شرایط را داشتند به مراحل بعد ارزیابی می‌رفتند.
‌‎بنیادی اظهار داشت: گام بعدی این بود که اگر فردی در بخش خاصی می‌خواست مشغول شود باید احراز صلاحیت تخصصی اش توسط نهاد ذیربط انجام شود. به عنوان فردی که در بانک می‌خواست کار کند باید احراز صلاحیش توسط بانک مرکزی انجام می‌شد و اگر قرار در صنعت بیمه فعالیت کند، تایید صلاحیت تخصصی باید توسط بیمه مرکزی صورت می‌گرفت.

‌‎ رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی با بیان اینکه افراد در مسیر ارزیابی در مسیر فیلتر‌های مختلف قرار گرفتند، گفت: ارزیابی‌های شخصیتی، رفتاری و تخصصی در این راستا بررسی می‌شوند.
‌‎وی گفت: باید توجه داشت که بررسی صلاحیت در کانون، باعث ایجاد دلهره‌ای در افراد می‌شد،  بنابراین یک بازه زمانی یک روزه و ۸ ساعته برای افراد در نظر گرفتیم تا بدون دلهره و اضطراب مورد ارزیابی قرار بگیرند
‌‎بنیادی اضافه کرد: یک موضوع واقعی مثلا صورت مالی فرضی یک شرکت را مطرح می‌کردیم و از نامزد‌ها می‌خواستیم که آن صورت مالی را تحلیل کنند. بدین ترتیب برای هر فرد متناسب با جایگاه، موضوعاتی را مطرح می‌کردیم تا افراد آن‌ها را تحلیل کنند.
‌‎بنیادی اظهار داشت: مثلا در زمان ارزیابی، آن‌ها را به صورت فرضی در جایگاه هیئت مدیره قرار می‌دادیم.

آن‌ها باید در جمع سایرین،  برنامه خود را ارایه و از برنامه خود دفاع می‌کردند و به عنوان رییس هیئت مدیره تلاش می‌کردند که تیم ورکینگ داشته باشند.

‌‎**انتخاب ۱۰۰ درصدی مدیران کل استانی از طریق کمیته ارزیابی

‌‎ رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی با اشاره به مزیت‌های این شیوه ارزیابی مدیران، گفت: تقریبا ۱۰۰  درصد مدیران کل استانی وزارتخانه را به این شیوه انتخاب کردیم.

‌‎**بیش از ۹۰ درصد انتصابات در وزارت اقتصاد از طریق کمیته ارزیابی

‌‎ رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی گفت: بیش از ۹۰ درصد انتصاباتی که وزارتخانه درگیر آن بوده از طریق این کانال انجام شده است، در برخی موارد، موضوعات فوری و ویژه وجود داشته که مراجعه به بانک اطلاعاتی نیز نتوانسته کمک کند  و بنابراین، انتصاب، خارج از این روش بوده است.

‌‎**احتمال خطا هم وجود دارد، ادعای کامل بودن نداریم

‌‎ ‎ رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی خاطر نشان کرد: البته باید توجه داشت که احتمال خطا هم وجود دارد و نمی‌توان گفت که ۱۰۰ درصد خروجی، درست و کاملا مورد پذیرش بوده است.
‌‎وی تصریح کرد:، اما تلاش کردیم با استفاده از مدل‌های معتبر جهانی میزان خطا به حداقل برسد.

‌‎**لزوم استفاده سازمان‌های زیرمجموعه از مدل کمیته ارزیابی

‌‎ رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی گفت: وازرتخانه به طور جدی خواستار  این بود که در سطوح اول، افراد از طریق کانون‌های ارزیابی انتخاب شوند و برای سطوح پایینتر، در قالب بخشنامه‌ای همین شیوه ابلاغ شود تا مدیران منصوب نیز با اختیارات خود، در این چارچوب اقدام به انتخاب افراد ذیصلاح کنند.
‌‎وی با بیان اینکه برخی دستگاه‌ها و بانک‌ها و سازمان‌ها از این شیوه استفاده می‌کنند، اظهار داشت: ما به شرکت‌های مستقل می‌توانیم توصیه‌هایی را مطرح کنیم، اما وقتی آن توصیه‌ها در مجمع به تصویب می‌رسند به الزام تبدیل می‌شوند.
‌‎بنیادی ادامه داد: "تمام تلاشمان بود که با متقاعد کردن مدیرعامل و هیئت مدیره ها، این شیوه را تبدیل کنیم به توصیه نزدیک به الزام. "
‌‎وی اضافه کرد: نمونه‌هایی وجود دارد که سازمان‌ها به صورت داوطلبانه درحال اجرا هستند، اما پس از اینکه ابلاغ شورای عالی اداری صورت گرفت به نحوی جنبه تکلیفی یافته است.

‌‎**در کنار هم قرار گرفتن جوانان و مدیران باتجربه و قدیمی

‌‎ رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی در واکنش به برخی ادعا‌ها مبنی بر جوانگرایی عوامانه و کنارگذاشتن افراد باسابقه، گفت: این ادعا که در این کمیته به صورت بی محابا جوانگرایی شد را قبول ندارم، شما هیئت مدیره‌های بانک ملی، تجارت، کشاورزی و ... را نگاه کنید یک جوان در کنار چند فرد با تجربه قرار گرفته است.
‌‎بنیادی با بیان اینکه قرار است ما برای آینده نیروسازی کنیم، این طور نیست که بی محابا جوانگرایی شود، اضافه کرد: این مدل، نیروی جوان، خلاق و نوآور  را می‌گذارد در کنار تجربه افراد قدیمی. وقتی این ویژگی‌ها در کنار هم قرار بگیرند، موفق خواهند بود.
‌‎وی خاطر نشان کرد: در داخل وزارتخانه نیز همین اتفاق افتاده، در بین مدیران و معاونانی که منصوب شده اند هم افراد جوان قرار دارند و هم افراد قدیمی و با تجربه.
‌‎ رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی با اشاره به اینکه در کانون ارزیابی،  نگاه ما رو به جلو بود، گفت: یعنی تلاش کردیم که در هیئت مدیره، حداقل یک جوان وجود داشته باشد، یعنی یک جوان دارای صلاحیت‌های تخصصی بانک مرکزی یا بیمه مرکزی و دولتی حضور یابد، اما تا بازنشستگی فاصله داشته باشد.
‌‎بنیادی تصریح کرد: ما باید روی کسی سرمایه گذاری کنیم که حداقل ۱۰ سال برای سیستم بهره وری داشته باشد نه اینکه به سرعت بازنشسته شود.

‌‎وی خاطر نشان کرد: این جوان در کنار چند فرد قدیمی و با تجربه و با سابقه، تجربه کسب می‌کند، این مولفه مهمی بود که مورد توجه و ملاحظه قرار گرفت.
‌‎ ‎ رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی ادامه داد: ما تلاش کردیم افرادی را بیاوریم که هم پختگی لازم و هم توانمندی را داشته باشد و از حداقل شرایط احراز برخوردار بوده و جوان و با انگیزه باشند.
‌‎وی اظهار داشت: در حوزه انتصابات به افرادی نیاز داریم که به فناوری‌های روز اشراف داشته و به حوزه نرم افزار‌های مدیریتی و چه فناوری‌های حوزه آی تی، آشنا باشند.

‌‎**لزوم توجه به مدیران باسابقه و حافظه سازمانی

‌‎وی با تاکید بر اینکه اینگونه نبوده که همه هیئت مدیره‌ها و مدیران، ۱۰۰ درصد تغییر کنند، گفت: افرادی که در یک جایگاه قرار گرفته اند و با سابقه هستند حافظه سازمانی آن مجموعه محسوب می‌شوند و باید حفظ شوند.
‌‎ رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی ادامه داد: ما باید افرادی که به دلیل بازنشستگی کنار می‌روند را جایگزین کنیم، نمی‌توان که هر ۵ یا ۷  عضو هیئت مدیره یک بانک را تغییر بدهیم، زیرا حافظه سازمانی آن مجموعه دچار مشکل می‌شود.
‌‎وی تصریح کرد: در سازمان‌ها، روند ارتقاء، آموزش، ارزیابی، جانشین پروری و انتقال بین سازمانی وجود دارد که افراد را برای تصدی پست‌های بالاتر در آینده فراهم می‌کند.

‌‎**نظارت بر مدیران در حین خدمت

‌‎ رئیس کانون ارزیابی مدیران وزارت امور اقتصادی و دارایی درباره نظارت بر عملکرد مدیران منصوب شده، گفت: این موضوع در حیطه کاری کانون ارزیابی صلاحیت قرار ندارد، این موضوع دارای فرایند دیگری است.
‌‎وی اضافه کرد: به عنوان مثال معاونت بانک و بیمه در وزارت اقتصاد و معاونت‌های نظارتی این نهاد‌های مالی، حسن عملکرد افراد منصوب شده را رصد می‌کنند و هر گاه که نیاز به تغییر باشد در قالب یک فرایند اعلام شده، این تغییر صورت می‌گیرد.